一、?現狀與挑戰(zhàn)

1.?現行（萬科）成控套路-目標管理及其局限性

2.?成本管理的道和術-測量師/造價咨詢和甲方之差異比較

3.?商業(yè)發(fā)展項目&超高層的特殊性及成本風險點

4.?思考：

l?現行成控套路，能滿足商業(yè)發(fā)展項目項目的特殊性嗎？

l?站在商業(yè)項目&超高層的挑戰(zhàn)前，我們常忽視了什么？

l?失敗&成功的管控模式（以恒基、新鴻基及平安、綠地）帶給我們的經驗借鑒？

二、成控思路的轉變

1?影響成控績效的內外因素

2?成本管理四重境界

3?數據驅動型成本管理之核心

4?跳出成本看成本-從失敗案例說起

5?智商&情商-商業(yè)綜合體項目管理團隊的專業(yè)價值究竟該花落何處？

案例1：從兩位千億富豪的對話，看影響成本競爭力的影響因素

案例2：xx商業(yè)項目結算超合約價34%之原因和責任分析

提問/交流（1）

三、?項目前期-成本策劃

（產品策劃-土地拓展-方案報建）

1?影響造價因素

l?商業(yè)定位-金融/餐飲/酒店比例、層高、綠建、結構及機電設計取值等；

l?建筑方案-可租售比、建筑體型、高寬比

l?地域影響-持力層、風荷載、抗震烈度

l?分期開發(fā)策略

案例3：綠D項目建筑層高對造價/收益的影響及BIM應用

案例4：yy項目結構、機電設計參數取定及對成本的影響

2?管控策略

l?拿地前功夫：力爭的優(yōu)惠政策、競品調研

l?產品定位，招商前置：關注重點

l?用好并積極發(fā)揮專業(yè)顧問的作用

l?設計顧問團及其選擇（價值工程應用）★★★

l?設計與專業(yè)顧問整合（1）：包括計劃管理、設計任務書、BIM與統(tǒng)一信息平臺；

l?設計與專業(yè)顧問整合（2）：設計合約規(guī)劃、合約管理及顧問團整合、履約評估；

案例5：廣州/澳門商業(yè)綜合體項目-設計、成本、招采與招商等職能的協(xié)同和預控方案

3 ?目標成本編審

l?編審流程（升級版）

l?設計指標的審核與驗證★★★

（向老板及公司管理層匯報設計方案前，設計+成本+審計部須事先準備的事項）

l?商業(yè)項目建安費測算難點與錯誤解析

l?怎樣做好商業(yè)項目-裙房商業(yè)、寫字樓、酒店-設計、配置標準和成本對標？

l?目標成本考核責任書（分階段和部門）

成果分享：超高層（240-632m）結構含量及垂直交通設計指標比較

案例6：澳門商業(yè)綜合體項目評審會-設備用房面積、裙房凈可租比

四、設計階段

1?常見的成本風險

（設計增值、進度/質量/服務、專項設計不協(xié)同、BIM的局限等）

2?管控策略

l?延伸顧問服務，參與全程咨詢；

l?強化管理前置，開展方案比選；

l?加強協(xié)同設計，減少變更損失；

l?顧問交叉評審，持續(xù)設計優(yōu)化；

l?加強過程評估，不錯就是有功。

案例7：寫字樓標準層層高、結構活荷載、室內溫度取值-招商和成本大PK

案例8：樁基、地庫梁板、上部結構、幕墻、垂直運輸等多方案比選★★★

案例9：如何實現降低33%的含鋼量-超高層寫字樓結構設計多方案比選

案例10：設計顧問工作履約（過程）評估

五、招標階段

1??常見的招采風險（惡意低價競爭、不平衡報價…）

2 ?管控策略

l?發(fā)揮供給側價值，持續(xù)成本優(yōu)化，試行優(yōu)化設計+施工的EPC模式★★★

l?改進評標方法-強化技術與商務標的統(tǒng)籌融合

l?減少暫定價-模擬清單的過程認價策略

l?總包與指定分包的利益平衡。

案例11：技術/商務標評審的深度融合--價值工程分析法應用★★★

案例12：總包和指定分包工程的分工和管理職責

附送/成果分享：幕墻工程（深化設計+施工組織）技術標評審表

六、施工及竣工交付

1?常見的成控風險-變更黑洞、結算爭議、小業(yè)主拆改建

2?管控措施

l?數據思維和數據驅動策略-變更簽證如何有效管控？

l?動態(tài)成本監(jiān)控的重心、思路、有效模式和匯報技巧

l?成本預警

l?全專業(yè)管理后評估

案例13：上海、北京超高層項目/成本超支原因分析

案例14：香港恒J地產集團成本動態(tài)報告

附送/成果分享：

l?成本變動原因分析作業(yè)指引

l?各專業(yè)管理后評估作業(yè)指引。

七、?總結

1.?您多次參加培訓，為什么貴司成控績效提升不明顯？

2.?成本管理體系對標&診斷及全面提升策略

3.?課后跟進及重點關注事項-設計和成本數據如何沉淀及價值變現？