集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）

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課程目標(biāo)Benefits

1. 如何實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)研發(fā)，強(qiáng)化市場(chǎng)洞察，落實(shí)產(chǎn)品戰(zhàn)略，形成產(chǎn)品路標(biāo)
2. 如何洞悉客戶需求，滿足客戶價(jià)值訴求，構(gòu)筑差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
3. 如何構(gòu)建并運(yùn)作重量級(jí)跨部門IPMT/PDT，落實(shí)管道管理，管理好產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目投入與收益
4. 如何提高立項(xiàng)質(zhì)量來提高產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目投資成功率
5. 如何將產(chǎn)品研發(fā)過程結(jié)構(gòu)化，形成統(tǒng)一打法，沉淀研發(fā)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，減少重復(fù)錯(cuò)誤
6. 如何落實(shí)商業(yè)決策評(píng)審，避免決策流于形式，確保產(chǎn)品研發(fā)與公司戰(zhàn)略保持一致
7. 如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)研究有效分離，沉淀產(chǎn)品平臺(tái)，形成技術(shù)構(gòu)件庫(kù)

公開課計(jì)劃Upcoming Sessions

北京9月18-19日
上海6月27-28日
上海9月22-23日
深圳9月25-26日

標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格Standard Price

3980RMB/person，同時(shí)參加2人及以上享3300RMB/person
定價(jià)含增值稅、活動(dòng)全程參與（9:00-17:00）、會(huì)議資料、午餐、茶歇；
不包含晚餐和住宿

授課語言Language

中文Chinese

課程簡(jiǎn)介Briefing

中國(guó)要想實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新型國(guó)家的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，首先必須實(shí)現(xiàn)“從中國(guó)制造走向中國(guó)創(chuàng)造”，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中，“中國(guó)企業(yè)除了研發(fā)別無選擇”（邁克爾·波特）， 對(duì)標(biāo)業(yè)界研發(fā)管理的最佳實(shí)踐（IPD），中國(guó)科技企業(yè)的研發(fā)管理還存在諸多問題，這些問題直接影響了公司產(chǎn)品開發(fā)的速度、產(chǎn)品交付的質(zhì)量、研發(fā)成本的節(jié)約、產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力：
1、缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注
2、反復(fù)做無用功，浪費(fèi)資源，造成高成本
3、沒有跨部門的流程，到處是斷頭路
4、組織存在本位主義、部門墻各自為政、造成內(nèi)耗
5、商業(yè)決策評(píng)審流于形式，決策效率低，決議無法有效落實(shí)

通過 IPD ，可建立起基于市場(chǎng)和客戶需驅(qū)動(dòng)的集成產(chǎn)品開發(fā)流程，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理，更有效地管理產(chǎn)品開發(fā)和新產(chǎn)品，達(dá)到加快市場(chǎng)反應(yīng)速度，縮短開發(fā)周期，減少報(bào)廢項(xiàng)目，減少開發(fā)成本，提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可生產(chǎn)性、可維護(hù)性的目的。通過IPMT/PDT等跨部門重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)運(yùn)作，市場(chǎng)和技術(shù)不斷互鎖匹配，把公司戰(zhàn)略真正落地到產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑上，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。本課程從IPD核心理念，客戶需求，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，路標(biāo)規(guī)劃，產(chǎn)品立項(xiàng)，結(jié)構(gòu)化流程，跨部門團(tuán)隊(duì)，商業(yè)決策管理，平臺(tái)和技術(shù)貨架等方面全面講解IPD的核心精髓和具體實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)在公司內(nèi)部全面推行IPD管理模式，實(shí)現(xiàn)商業(yè)更大成功。

培訓(xùn)對(duì)象Who Should Attend

公司總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)、技術(shù)總工、市場(chǎng)總監(jiān)、制造總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)、產(chǎn)品/研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)/技術(shù)管理部經(jīng)理、流程管理部經(jīng)理等

課程大綱Agenda

一、案例分析

1. 分析造成產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因是什么？
2. 這些原因?qū)ξ覀冇惺裁磫l(fā)？
3. 思考：類似的問題在自己的公司有沒有發(fā)生

二、IPD概述

1. 案例分析
1.1某公司為例，為什么要引進(jìn)IPD？
1.2引進(jìn)IPD后達(dá)到的效果
2. 產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)性思維
2.1技術(shù)、樣品、產(chǎn)品、商品的區(qū)別
2.2為什么要把產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離？
2.3產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
2.4如何理解產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功？
2.5如何理解市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)？
2.6咨詢案例分享：研發(fā)管理體系的系統(tǒng)架構(gòu)、24個(gè)模塊之間的關(guān)系
3. IPD的總體框架
3.1市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的研發(fā)
3.2核心項(xiàng)目小組的團(tuán)隊(duì)
3.3結(jié)構(gòu)化的流程
3.4階段決策評(píng)審
3.5產(chǎn)品戰(zhàn)略
3.6技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的分離
3.7管道管理
3.8研發(fā)戰(zhàn)略績(jī)效管理

三、IPD模式下市場(chǎng)如何驅(qū)動(dòng)研發(fā)

1. 業(yè)界公司在產(chǎn)品市場(chǎng)管理方面存在的主要問題
2. 產(chǎn)品經(jīng)理如何發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)
3. 市場(chǎng)機(jī)會(huì)的篩選和把握
4. 產(chǎn)品市場(chǎng)管理流程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系
5. 產(chǎn)品市場(chǎng)管理流程的幾個(gè)階段
5.1階段一：正確的理解市場(chǎng)
5.2階段二：進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分
5.3階段三：產(chǎn)品組合分析
5.4階段四：制定業(yè)務(wù)計(jì)劃
5.5階段五：管道管理及資源平衡
6. 市場(chǎng)管理流程的輸出 - 產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計(jì)劃
7. 實(shí)例講解：產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計(jì)劃
8. 產(chǎn)品經(jīng)理如何參與市場(chǎng)管理流程
9. 如何作產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃
9.1產(chǎn)品版本規(guī)劃的V、R、M介紹
9.2實(shí)例講解：某產(chǎn)品線的路標(biāo)規(guī)劃
10. 如何進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)需求管理
10.1需求的搜集、整理、分析、分配、驗(yàn)證
10.2情境化需求定義法
10.3客戶問題-產(chǎn)品特性-產(chǎn)品需求
10.4產(chǎn)品包需求定義
10.5$APPEALS方法
10.6雷達(dá)圖競(jìng)品分析
11. 實(shí)戰(zhàn)演練與問題討論

四、IPD的組織與團(tuán)隊(duì)

1. 產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題
2. 典型的研發(fā)組織模式（職能型、項(xiàng)目型、矩陣型）
3. 矩陣型組織的三種形態(tài)（弱矩陣、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣）
4. 成功的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)具備的典型特征
5. 跨部門的產(chǎn)品開發(fā)核心團(tuán)隊(duì)構(gòu)成及角色定位
6. 產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)
6.1項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)
6.2項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、技能
6.3項(xiàng)目經(jīng)理的任職資格和素質(zhì)模型
6.4資源池的培養(yǎng)方式
7. 核心成員的職責(zé)、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、技能、任職資格
8. 職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色定位和職責(zé)
8.1職能經(jīng)理是否介入產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目？
8.2項(xiàng)目成員應(yīng)該聽誰的（職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）？
9. 跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)模式與考核機(jī)制
9.1產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)量化績(jī)效KPI設(shè)計(jì)
9.2如何設(shè)計(jì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金包
10. 實(shí)施跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的前提
11. 咨詢案例分享：矩陣運(yùn)作模式下的問題與困惑及其應(yīng)對(duì)策略
11.1人的能力問題
11.2考核問題
11.3組織的問題
11.4項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的責(zé)權(quán)利劃分問題
12. 實(shí)戰(zhàn)演練與問題討論

五、IPD的產(chǎn)品開發(fā)流程

1. 為什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化
2. 產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化
2.1結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分
2.2業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)示例
2.3業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細(xì)流程示例
3. 產(chǎn)品開發(fā)階段劃分和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)
3.1概念階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)
3.2計(jì)劃階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)
3.3開發(fā)階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)
3.4驗(yàn)證階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)
3.5發(fā)布階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)
4. 產(chǎn)品開發(fā)流程和專業(yè)職能流程的配合關(guān)系
5. 產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過程中的常見問題分析
6. 實(shí)戰(zhàn)演練與問題討論：選取某學(xué)員公司的產(chǎn)品開發(fā)流程做研討，現(xiàn)場(chǎng)診斷、點(diǎn)評(píng)

六、IPD的業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評(píng)審

1. 產(chǎn)品開發(fā)過程中為什么要決策
2. 企業(yè)在業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問題
3. 高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色
4. 業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成與職責(zé)定義
5. 產(chǎn)品開發(fā)中決策點(diǎn)的設(shè)置、評(píng)審要素、決策支撐
6. 業(yè)務(wù)決策流程
7. 業(yè)務(wù)決策的關(guān)鍵依據(jù)：業(yè)務(wù)計(jì)劃書
8. 咨詢案例分析：如何建立高效的業(yè)務(wù)決策機(jī)制/避免走形式
9. 實(shí)戰(zhàn)演練與問題討論
七、IPD的優(yōu)化實(shí)施
1. 企業(yè)在不同發(fā)展階段實(shí)施流程優(yōu)化的策略與方法
2. 流程與IT，誰是誰非？
3. 咨詢案例分享：為什么很多企業(yè)實(shí)施流程優(yōu)化或流程變革沒有達(dá)到預(yù)期的效果？
3.1高層領(lǐng)導(dǎo)的問題？
3.2執(zhí)行層的問題？
3.3文化的問題？
3.4咨詢公司的問題？
4. IPD變革指數(shù)與量化評(píng)價(jià)

課程講師About the Speaker

Charles CAO

INCOSE國(guó)際系統(tǒng)工程師聯(lián)合會(huì)會(huì)員
國(guó)家發(fā)改委創(chuàng)新管理培訓(xùn)中心特邀講師
清華大學(xué)國(guó)際工程項(xiàng)目管理研究院特邀講師

二十多年高科技行業(yè)從業(yè)背景，豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，主持和參與過多個(gè)大型產(chǎn)品的研發(fā)工作，先后擔(dān)任過開發(fā)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、新產(chǎn)品導(dǎo)入部總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目管理部總監(jiān)等職位。在任研發(fā)項(xiàng)目管理總監(jiān)期間，成功組織建立了適合當(dāng)時(shí)情況的研發(fā)流程管理、項(xiàng)目管理、技術(shù)管理體系。并作為核心組成員全程參與了集成產(chǎn)品開發(fā)變革項(xiàng)目，與國(guó)際頂尖咨詢顧問一起工作了四年。全面負(fù)責(zé)了集成產(chǎn)品開發(fā)管理變革項(xiàng)目在某產(chǎn)品線的具體流程落地和推行工作，對(duì)整個(gè)管理變革項(xiàng)目的成功起到了至關(guān)重要的作用。后又與咨詢顧問合作，成功主導(dǎo)了功能領(lǐng)域能力提升項(xiàng)目 - 新產(chǎn)品導(dǎo)入流程與平臺(tái)的建設(shè)；工作期間經(jīng)歷了該公司研發(fā)管理從不規(guī)范到規(guī)范化的整個(gè)過程，熟練掌握將國(guó)際先進(jìn)的研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合來構(gòu)建研發(fā)管理體系的方法。后應(yīng)某知名通訊公司的邀請(qǐng)，以顧問的身份進(jìn)入該公司的技術(shù)中心主導(dǎo)研發(fā)管理體系、研發(fā)IT規(guī)劃、MARKETING管理體系的平臺(tái)建設(shè)工作。

研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)：作為項(xiàng)目總監(jiān)成功的主持了格林威爾、廣州威創(chuàng)日新、某電子科技集團(tuán)研究所、國(guó)人通信等數(shù)十家企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計(jì)、試驗(yàn)局流程設(shè)計(jì)、知識(shí)管理體系設(shè)計(jì)、中試業(yè)務(wù)管理體系梳理、研發(fā)IT規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)、研發(fā)質(zhì)量管理體系、研發(fā)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)、研發(fā)KPI體系設(shè)計(jì)等方面的管理咨詢項(xiàng)目. 項(xiàng)目范圍涉及到市場(chǎng)需求、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品決策、技術(shù)評(píng)審、技術(shù)開發(fā)、研發(fā)組織、研發(fā)績(jī)效、技術(shù)任職資格、項(xiàng)目管理、變更管理、知識(shí)管理、研發(fā)IT規(guī)劃等領(lǐng)域

曾在各地多次舉辦研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、新產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化與管理、從樣品走向量產(chǎn)等公開課，為上千家企業(yè)提供了研發(fā)管理公開課的培訓(xùn)，為數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行了研發(fā)管理的內(nèi)訓(xùn)。服務(wù)過的客戶包括： TCL集團(tuán)、長(zhǎng)虹集團(tuán)、OPPO、美的集團(tuán)、海爾集團(tuán)、海信集團(tuán)、萬家樂、南瑞科技、同方威視、寶鋼集團(tuán)、上汽五凌、東風(fēng)汽車、雷沃重汽、中國(guó)移動(dòng)、上海電信、大唐電信、科達(dá)通信、中電集團(tuán)、威創(chuàng)科技、格林威爾、山特電子、宇龍通信、中集集團(tuán)、高斯貝爾、特變電工、思源電器、普天集團(tuán)、國(guó)光電子、蘇州金龍、宇通重工、威科姆、同洲電子、科立訊、瑞斯康達(dá)、佳訊飛鴻、浪潮集團(tuán)、威勝電子、聯(lián)想集團(tuán)、邁瑞醫(yī)療、華大電子、上海華虹、聯(lián)芯科技、長(zhǎng)城軟件、清華機(jī)械、方正集團(tuán)、煙臺(tái)萬華、東方電子、東方通信、美菱、科大訊飛……

票種名稱	價(jià)格	原價(jià)	票價(jià)說明
會(huì)務(wù)費(fèi)	￥3980	￥3980	定價(jià)含增值稅、活動(dòng)全程參與（9:00-17:00）、會(huì)議資料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿。 任何一方如需變更或取消訂單，必須至少提前6個(gè)工作日書面通知對(duì)方；活動(dòng)開始前5個(gè)工作日及以內(nèi)，任何一方均不得以任何理由（不可抗力因素除外）取消訂單，否則必須向被取消一方支付訂單金額等額賠償。
2人單價(jià)	￥3300	￥3300	定價(jià)含增值稅、活動(dòng)全程參與（9:00-17:00）、會(huì)議資料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿。 任何一方如需變更或取消訂單，必須至少提前6個(gè)工作日書面通知對(duì)方；活動(dòng)開始前5個(gè)工作日及以內(nèi)，任何一方均不得以任何理由（不可抗力因素除外）取消訂單，否則必須向被取消一方支付訂單金額等額賠償。