產(chǎn)品經(jīng)理技能提升

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課程目標(biāo)Benefits

1. 了解業(yè)界企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)生的背景、時(shí)機(jī)，掌握產(chǎn)品經(jīng)理定位、職責(zé)、素質(zhì)模型和能力要求
2. 理解產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理的關(guān)鍵區(qū)別以及相應(yīng)的組織運(yùn)作
3. 理解產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力是如何鍛煉出來的
4. 掌握如何才能持續(xù)策劃出有競爭力的產(chǎn)品的方法
5. 掌握產(chǎn)品經(jīng)理如何有效的監(jiān)管產(chǎn)品開發(fā)過程而不需要過度陷入的方法
6. 掌握新產(chǎn)品上市管理的方法，確保營銷團(tuán)隊(duì)順利接手新產(chǎn)品的銷售
7. 掌握產(chǎn)品生命周期管理的基本方法和決策機(jī)制，把脈產(chǎn)品的退市時(shí)機(jī)
8. 掌握業(yè)界資源池系列化培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的方法

公開課計(jì)劃Upcoming Sessions

北京2月27-28日
北京5月22-23日
北京7月24-25日
上海3月24-25日
上海5月19-20日
上海6月26-27日
上海7月28-29日
深圳2月27-28日
深圳3月31-4月1日
深圳5月26-27日
深圳7月21-22日

標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格Standard Price

3980RMB/person，同時(shí)參加2人及以上享3300RMB/person
定價(jià)含增值稅、活動(dòng)全程參與（9:00-17:00）、會(huì)議資料、午餐、茶歇；
不包含晚餐和住宿

授課語言Language

中文Chinese

課程簡介Briefing

當(dāng)一個(gè)企業(yè)從單一產(chǎn)品線向多產(chǎn)品線跨越的時(shí)候，必須突破的一個(gè)瓶頸就是公司產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)，因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理是公司價(jià)值鏈中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，是直接面向客戶、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值的領(lǐng)軍人物，因此產(chǎn)品經(jīng)理個(gè)人能力及其所率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的能力往往決定了該產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競爭力。然而，很多發(fā)展中的企業(yè)在構(gòu)建產(chǎn)品管理體系和培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的過程中卻面臨很多困惑，比如：

1、研發(fā)人員只關(guān)心技術(shù)，不關(guān)心客戶 - 產(chǎn)品開發(fā)閉門造車，只關(guān)注技術(shù)，不關(guān)注客戶，研發(fā)從早忙到晚，產(chǎn)品開發(fā)的不少，但賺錢的產(chǎn)品屈指可數(shù)。產(chǎn)品線的產(chǎn)品新陳代謝缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃。
2、產(chǎn)品競爭力不強(qiáng)，優(yōu)勢(shì)不明顯 - 產(chǎn)品開發(fā)出來才找客戶、找賣點(diǎn)，銷售人員報(bào)怨我們的產(chǎn)品從娘胎中出來就躺在擔(dān)架上，產(chǎn)品沒有優(yōu)勢(shì)，也不知道競爭對(duì)手產(chǎn)品的弱點(diǎn)，但我們產(chǎn)品的弱點(diǎn)往往被對(duì)手抓住。
3、研發(fā)和市場(chǎng)經(jīng)常吵架，缺乏端到端的產(chǎn)品管理者 - 了解市場(chǎng)的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不了解市場(chǎng)，不知道需求應(yīng)該誰負(fù)責(zé)，缺少完備的需求收集、匯總、分析機(jī)制。同時(shí)缺乏端到端的全流程的產(chǎn)品管理者。
4、技術(shù)驅(qū)動(dòng)研發(fā)而不是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)研發(fā) - 幾乎沒有產(chǎn)品路標(biāo)的規(guī)劃，有規(guī)劃也主要是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，客戶需求到不了規(guī)劃人員手中，公司神經(jīng)末梢與大腦失去聯(lián)系。
5、缺乏產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃，研發(fā)被銷售人員的短期需求搞得暈頭轉(zhuǎn)向 - 把銷售驅(qū)動(dòng)誤以為是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，銷售人員反饋的需求往往是短期行為、而且很個(gè)性化，研發(fā)總是被這些短平快的個(gè)性化需求驅(qū)動(dòng)的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，還被老板罵“你們這幫笨蛋，怎么搞不出幾個(gè)拳頭產(chǎn)品出來？”
6、新產(chǎn)品的上市和營銷缺乏一套組合拳 - 銷售人員不愿意賣新產(chǎn)品，新產(chǎn)品上市的資料包缺乏，市場(chǎng)發(fā)布流程不順暢，導(dǎo)致產(chǎn)品上市之后經(jīng)常丟三落四；不能夠復(fù)用公司現(xiàn)有的銷售管道和資源，新產(chǎn)品的倍增效應(yīng)不明顯。

產(chǎn)品經(jīng)理是公司核心價(jià)值創(chuàng)造最重要的一個(gè)領(lǐng)軍人物，產(chǎn)品經(jīng)理該如何定位？其職責(zé)是什么？產(chǎn)品經(jīng)理需要具備什么樣的能力？如何培養(yǎng)？如何與客戶有效溝通，從而發(fā)掘客戶的隱性需求？如何從大量的需求信息中提煉出核心的客戶需求？如何策劃有競爭力的差異化產(chǎn)品？如何確保策劃的核心需求在開發(fā)過程中被充分實(shí)現(xiàn)？如何把新產(chǎn)品成功的推向市場(chǎng)？如何避免產(chǎn)品經(jīng)理淪落成“問題經(jīng)理”？如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理從“單挑”模式向“打群架”模式的轉(zhuǎn)變？如何構(gòu)建適合產(chǎn)品經(jīng)理成長的優(yōu)良土壤？以上這些困惑均是本培訓(xùn)課程將要解決的問題。

培訓(xùn)對(duì)象Who Should Attend

企業(yè)總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理等

課程大綱Agenda

一、案例分析：成長的煩惱

1. 產(chǎn)品經(jīng)理成長過程中存在的問題
2. 產(chǎn)品經(jīng)理成長的三個(gè)階段
3. 實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變過程中的痛苦蛻變
4. 成功的產(chǎn)品經(jīng)理給公司帶來的收益

二、產(chǎn)品經(jīng)理的定位、職責(zé)與能力要求

1. 產(chǎn)品經(jīng)理的定位選擇（與公司發(fā)展時(shí)期、規(guī)模、行業(yè)、產(chǎn)品特點(diǎn)相關(guān)）
1.1產(chǎn)品全生命周期的管理（產(chǎn)品/產(chǎn)品線經(jīng)理，產(chǎn)品/產(chǎn)品線總監(jiān)）
1.2產(chǎn)品策劃（產(chǎn)品策劃經(jīng)理）
1.3產(chǎn)品開發(fā)（產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理）
1.4產(chǎn)品推廣（產(chǎn)品行銷/推廣經(jīng)理與產(chǎn)品維護(hù)經(jīng)理）
1.5研討：分享學(xué)員公司產(chǎn)品經(jīng)理的定位
2. 產(chǎn)品經(jīng)理的能力要求
2.1應(yīng)該具備的知識(shí)和技能
2.2產(chǎn)品經(jīng)理的任職資格標(biāo)準(zhǔn)
2.3產(chǎn)品經(jīng)理的資格認(rèn)證
2.4產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)途徑和職業(yè)晉升通道
2.5模板分享：產(chǎn)品經(jīng)理素質(zhì)模型及任職資格標(biāo)準(zhǔn)
3. 產(chǎn)品全生命周期管理業(yè)務(wù)框架
3.1產(chǎn)品戰(zhàn)略管理
3.2產(chǎn)品規(guī)劃管理
3.3市場(chǎng)需求管理
3.4產(chǎn)品開發(fā)管理
3.5技術(shù)開發(fā)管理
3.6研發(fā)項(xiàng)目管理
3.7產(chǎn)品運(yùn)營管理
3.8產(chǎn)品運(yùn)作支撐體系（流程、組織、IT）
3.9模板分享：產(chǎn)品經(jīng)理工作手冊(cè)

三、產(chǎn)品經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)之一：產(chǎn)品規(guī)劃

1. 市場(chǎng)細(xì)分
1.1為什么要細(xì)分市場(chǎng)？
1.2市場(chǎng)細(xì)分的八種方法
1.3細(xì)分市場(chǎng)分類（按產(chǎn)品/領(lǐng)域、區(qū)域、行業(yè)）
1.4各細(xì)分市場(chǎng)容量、市場(chǎng)份額、銷售利潤率分析
1.5各細(xì)分市場(chǎng)主流產(chǎn)品的SWOT分析
1.6主流產(chǎn)品競爭對(duì)手分析（$APPEALS）
1.7細(xì)分市場(chǎng)策略分析
1.8模板分享：細(xì)分市場(chǎng)描述模板
2. 目標(biāo)市場(chǎng)的確定
2.1判斷市場(chǎng)潛力
2.2產(chǎn)品競爭力分析
2.3產(chǎn)品定位與細(xì)分市場(chǎng)的匹配（SPAN）
2.4客戶價(jià)值分析
2.5產(chǎn)品組合分析
2.6企業(yè)擴(kuò)張策略（產(chǎn)品線與市場(chǎng)擴(kuò)張）
2.7評(píng)估選定的目標(biāo)市場(chǎng)有多少勝算的把握？
3. 市場(chǎng)需求
3.1市場(chǎng)需求、產(chǎn)品需求、設(shè)計(jì)需求的關(guān)系
3.2市場(chǎng)需求的收集
3.3市場(chǎng)需求分析
4. 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃
4.1路標(biāo)規(guī)劃的輸出（平臺(tái)開發(fā)計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、技術(shù)研究計(jì)劃、資源缺口計(jì)劃）
4.2產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃過程
4.3產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃決策與立項(xiàng)評(píng)審

四、產(chǎn)品經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)之二：產(chǎn)品開發(fā)管理

1. 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成
1.1貫穿全流程的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成
1.2產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的角色構(gòu)成及相應(yīng)職責(zé)
1.3產(chǎn)品經(jīng)理如何保證產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作
2. 產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程
2.1結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程的特點(diǎn)
2.2結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程中如何推動(dòng)工作
2.3結(jié)構(gòu)化流程的每個(gè)階段的工作重點(diǎn)
2.4實(shí)例講解：某案例公司產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化流程的重點(diǎn)活動(dòng)
3. 產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審機(jī)制
3.1產(chǎn)品經(jīng)理在公司的產(chǎn)品決策機(jī)制中扮演什么角色
3.2產(chǎn)品經(jīng)理如何參與決策
3.3實(shí)例講解：某案例公司產(chǎn)品經(jīng)理的決策評(píng)審報(bào)告
4. 產(chǎn)品開發(fā)的過程的項(xiàng)目管理
4.1產(chǎn)品經(jīng)理在如何監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目的研發(fā)進(jìn)展
4.2產(chǎn)品經(jīng)理如何協(xié)調(diào)與項(xiàng)目經(jīng)理之間的關(guān)系
4.3產(chǎn)品開發(fā)過程中的突發(fā)事件如何處理

五、產(chǎn)品經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)之三：產(chǎn)品上市

1. 產(chǎn)品經(jīng)理如何整體把控產(chǎn)品的上市節(jié)奏
2. 產(chǎn)品上市的策略：先“營”后“銷”
2.1如何理解營的工作
2.2如何理解銷的工作
2.3營和銷之間的關(guān)系
3. 新產(chǎn)品上市流程
3.1新產(chǎn)品上市流程中各環(huán)節(jié)的主要活動(dòng)
3.2發(fā)布策略
3.3發(fā)布準(zhǔn)備
3.4正式發(fā)布
3.5發(fā)布計(jì)劃的執(zhí)行與監(jiān)控
4. 新產(chǎn)品上市的支撐體系
4.1產(chǎn)品上市“一紙禪”
4.2產(chǎn)品的命名管理
4.3產(chǎn)品的外部測(cè)試（投放市場(chǎng)測(cè)試的幾個(gè)階段）
4.4產(chǎn)品的Beta測(cè)試、用戶早期試用和正式發(fā)布之間的關(guān)系
4.5產(chǎn)品上市的效果評(píng)估
4.6對(duì)產(chǎn)品上市中容易出現(xiàn)的問題產(chǎn)品經(jīng)理如何應(yīng)對(duì)
4.7新產(chǎn)品上市如何處理與老產(chǎn)品和其他關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的關(guān)系
4.8產(chǎn)品上市的“151”策略
5.模板分享：新產(chǎn)品上市計(jì)劃模板

六、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)

1. 常用的產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法
崗位輪換、自我批判、導(dǎo)師制、參加學(xué)習(xí)
2. 產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法――資源池
3. 資源池的概念
4. 建立資源池的目的與原則
5. 資源池的運(yùn)作流程
5.1產(chǎn)品經(jīng)理的篩選
5.2產(chǎn)品經(jīng)理的面試
5.3產(chǎn)品經(jīng)理候選人的培養(yǎng)
5.4候選人的資格認(rèn)定
5.5資源池的運(yùn)作機(jī)構(gòu)及職責(zé)
6. 實(shí)例講解：產(chǎn)品經(jīng)理資源池的建設(shè)過程和運(yùn)作機(jī)制

七、總結(jié)

課程講師About the Speaker

Jay 曾 （2月北京場(chǎng)、3月&7月場(chǎng)）

研發(fā)管理咨詢資深顧問
PDMA（美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會(huì) ）會(huì)員
《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊(cè)》中文版主譯
清華大學(xué)研發(fā)管理特聘教授

曾就職于華為技術(shù)有限公司。先后參與智能網(wǎng)產(chǎn)品線、數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線的研發(fā)工作，參與研發(fā)過多款產(chǎn)品（華為公司Quidway系列路由器），在華為期間長期與國際頂尖咨詢顧問（IBM、MERCER、HAY等著名咨詢公司）一起工作，全程參與并協(xié)助推動(dòng)華為公司的IPD集成產(chǎn)品開發(fā)管理變革項(xiàng)目，同時(shí)兼任華為公司高級(jí)講師，主持過多個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理工作，有豐富的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理和財(cái)經(jīng)管理經(jīng)驗(yàn)，多次被評(píng)為華為公司優(yōu)秀兼職講師。后就職于億陽信通股份有限公司（股票代碼：600289）信息安全事業(yè)部，任研發(fā)總監(jiān)。期間創(chuàng)立了產(chǎn)品研發(fā)管理體系，并主持開發(fā)了多款具有市場(chǎng)競爭力的產(chǎn)品，具有豐富的研發(fā)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

后專注于研發(fā)管理的咨詢、培訓(xùn)和IT服務(wù)。成功推出完全有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的研發(fā)管理系統(tǒng) - “青銅器RDM研發(fā)管理系統(tǒng)”，成功應(yīng)用于各行各業(yè)。曾經(jīng)赴美接受美國MC公司項(xiàng)目管理職業(yè)講師培訓(xùn)，獲美國MC公司項(xiàng)目管理職業(yè)講師認(rèn)證證書。

研發(fā)管理譯著和專著：
組織出版了“研發(fā)與創(chuàng)新管理系列叢書”，獲十一五國家重點(diǎn)圖書出版規(guī)劃項(xiàng)目。
1. 《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊(cè)》 譯 電子工業(yè)出版社
2. 《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)工具手冊(cè)1》譯 電子工業(yè)出版社
3. 《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)工具手冊(cè)2》譯 電子工業(yè)出版社
4. 《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)工具手冊(cè)3》譯 　電子工業(yè)出版社
5. 《新產(chǎn)品開發(fā)流程管理 - 以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)》譯 電子工業(yè)出版社
6. 《研發(fā)績效管理手冊(cè)》著 電子工業(yè)出版社

主講的課程包括：《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》、《研發(fā)項(xiàng)目管理》、《研發(fā)人員的考核與激勵(lì)》、《市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的新產(chǎn)品開發(fā)流程管理》、《如何打造高績效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)》、《新產(chǎn)品的上市與營銷管理》、《研發(fā)人員的職業(yè)素養(yǎng)》、《產(chǎn)品市場(chǎng)管理》、《研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理》

研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)：從事研發(fā)管理咨詢工作以來，作為咨詢項(xiàng)目總監(jiān)和項(xiàng)目經(jīng)理成功完成了數(shù)十個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目體系的建設(shè)，主要包括：產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)管理（產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)的創(chuàng)新管理等）、研發(fā)組織設(shè)計(jì)、研發(fā)人力資源管理及CMM/CMMI等方面的內(nèi)同。有著豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，涉及的行業(yè)包括通信、軟件、家電、電信運(yùn)營商、電力電子、電氣、芯片、醫(yī)療器械、交通運(yùn)輸、消費(fèi)品等，幫助這些企業(yè)建立高效、完備的研發(fā)管理體系（包括流程、組織、績效、IT），有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新能力

部分咨詢項(xiàng)目的客戶：國內(nèi)安全行業(yè)第一名（北京某公司）、國內(nèi)芯片行業(yè)第三名（北京某公司）、國內(nèi)建筑行業(yè)軟件第一名（北京某公司）、國內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（北京某公司）、某電信運(yùn)營商國際業(yè)務(wù)部（電信運(yùn)營商總部）……

培訓(xùn)過的客戶包括：福田汽車、上海通用、長城汽車、上汽通用五菱、蘇州金龍、上海泛亞、北汽福田、長安汽車、上海聯(lián)合汽車電子、西子OTIS、諾基亞－西門子公司、TCL、格力電器、海爾集團(tuán)、榮事達(dá)、步步高、中國勁酒、中聯(lián)重科、同方威視、思源電氣、威勝電子、數(shù)碼視訊、創(chuàng)維集團(tuán)、華碩電腦、北方微電子、萬東醫(yī)療、中國空間技術(shù)研究院、中國航空第一集團(tuán)公司、中國兵器、中國兵裝、航天五院、中科科儀、大唐移動(dòng)、神州數(shù)碼、中國電信北京研究院、上海電信、北京移動(dòng)、中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心（CNNIC）、中國金融電子化公司、東軟集團(tuán)、靈圖軟件、中軟國際、京東方、裕興科技、阿爾西公司、瑞斯康達(dá)公司、上海澳佩、同洲電子、北大方正、方正阿帕比、工商銀行軟件中心、賽科世紀(jì)、阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、新浪、經(jīng)緯科技、天融信、德信無線、廣聯(lián)達(dá)、如高高壓、深圳南瑞、國泰怡安等。其中部分公司邀請(qǐng)講課超過5次以上，得到了受訓(xùn)企業(yè)和學(xué)員的普遍認(rèn)可。

Charles CAO （其它場(chǎng)）

INCOSE國際系統(tǒng)工程師聯(lián)合會(huì)會(huì)員
國家發(fā)改委創(chuàng)新管理培訓(xùn)中心特邀講師
清華大學(xué)國際工程項(xiàng)目管理研究院特邀講師

二十多年高科技行業(yè)從業(yè)背景，豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，主持和參與過多個(gè)大型產(chǎn)品的研發(fā)工作，先后擔(dān)任過開發(fā)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、新產(chǎn)品導(dǎo)入部總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目管理部總監(jiān)等職位。在任研發(fā)項(xiàng)目管理總監(jiān)期間，成功組織建立了適合當(dāng)時(shí)情況的研發(fā)流程管理、項(xiàng)目管理、技術(shù)管理體系。并作為核心組成員全程參與了集成產(chǎn)品開發(fā)變革項(xiàng)目，與國際頂尖咨詢顧問一起工作了四年。全面負(fù)責(zé)了集成產(chǎn)品開發(fā)管理變革項(xiàng)目在某產(chǎn)品線的具體流程落地和推行工作，對(duì)整個(gè)管理變革項(xiàng)目的成功起到了至關(guān)重要的作用。后又與咨詢顧問合作，成功主導(dǎo)了功能領(lǐng)域能力提升項(xiàng)目 - 新產(chǎn)品導(dǎo)入流程與平臺(tái)的建設(shè)；工作期間經(jīng)歷了該公司研發(fā)管理從不規(guī)范到規(guī)范化的整個(gè)過程，熟練掌握將國際先進(jìn)的研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)與中國企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合來構(gòu)建研發(fā)管理體系的方法。后應(yīng)某知名通訊公司的邀請(qǐng)，以顧問的身份進(jìn)入該公司的技術(shù)中心主導(dǎo)研發(fā)管理體系、研發(fā)IT規(guī)劃、MARKETING管理體系的平臺(tái)建設(shè)工作。

研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)：作為項(xiàng)目總監(jiān)成功的主持了格林威爾、廣州威創(chuàng)日新、某電子科技集團(tuán)研究所、國人通信等數(shù)十家企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計(jì)、試驗(yàn)局流程設(shè)計(jì)、知識(shí)管理體系設(shè)計(jì)、中試業(yè)務(wù)管理體系梳理、研發(fā)IT規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)、研發(fā)質(zhì)量管理體系、研發(fā)績效管理體系設(shè)計(jì)、研發(fā)KPI體系設(shè)計(jì)等方面的管理咨詢項(xiàng)目. 項(xiàng)目范圍涉及到市場(chǎng)需求、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品決策、技術(shù)評(píng)審、技術(shù)開發(fā)、研發(fā)組織、研發(fā)績效、技術(shù)任職資格、項(xiàng)目管理、變更管理、知識(shí)管理、研發(fā)IT規(guī)劃等領(lǐng)域

曾在各地多次舉辦研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、新產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化與管理、從樣品走向量產(chǎn)等公開課，為上千家企業(yè)提供了研發(fā)管理公開課的培訓(xùn)，為數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行了研發(fā)管理的內(nèi)訓(xùn)。服務(wù)過的客戶包括： TCL集團(tuán)、長虹集團(tuán)、OPPO、美的集團(tuán)、海爾集團(tuán)、海信集團(tuán)、萬家樂、南瑞科技、同方威視、寶鋼集團(tuán)、上汽五凌、東風(fēng)汽車、雷沃重汽、中國移動(dòng)、上海電信、大唐電信、科達(dá)通信、中電集團(tuán)、威創(chuàng)科技、格林威爾、山特電子、宇龍通信、中集集團(tuán)、高斯貝爾、特變電工、思源電器、普天集團(tuán)、國光電子、蘇州金龍、宇通重工、威科姆、同洲電子、科立訊、瑞斯康達(dá)、佳訊飛鴻、浪潮集團(tuán)、威勝電子、聯(lián)想集團(tuán)、邁瑞醫(yī)療、華大電子、上海華虹、聯(lián)芯科技、長城軟件、清華機(jī)械、方正集團(tuán)、煙臺(tái)萬華、東方電子、東方通信、美菱、科大訊飛……

票種名稱	價(jià)格	原價(jià)	票價(jià)說明
會(huì)務(wù)費(fèi)	￥3980	￥3980	定價(jià)含增值稅、活動(dòng)全程參與（9:00-17:00）、會(huì)議資料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿。 任何一方如需變更或取消訂單，必須至少提前6個(gè)工作日書面通知對(duì)方；活動(dòng)開始前5個(gè)工作日及以內(nèi)，任何一方均不得以任何理由（不可抗力因素除外）取消訂單，否則必須向被取消一方支付訂單金額等額賠償。
2人單價(jià)	￥3300	￥3300	定價(jià)含增值稅、活動(dòng)全程參與（9:00-17:00）、會(huì)議資料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿。 任何一方如需變更或取消訂單，必須至少提前6個(gè)工作日書面通知對(duì)方；活動(dòng)開始前5個(gè)工作日及以內(nèi)，任何一方均不得以任何理由（不可抗力因素除外）取消訂單，否則必須向被取消一方支付訂單金額等額賠償。